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Repenser le métier le métier d'aides-soignants dans les Ehpad par le soutien organisationnel perçu pour réduire l'absentéisme

Cette étude qualitative — publiée sur le portail Researchgate — est pilotée par la docteur en sciences de gestion, management des ressources humaines, Claude Roussillon-Soyer (université de Toulouse, Haute-Garonne). Elle mobilise la théorie de l’autodétermination pour le contexte du métier d’aide-soignant dans les Établissements d'Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD). Le premier objectif de cette étude est d’étudier l’effet médiateur des besoins psychologiques entre le soutien organisationnel perçu et la motivation autonome. Le second objectif est de montrer l’effet médiateur de la motivation autonome entre les besoins psychologiques et l’absentéisme. Une méthodologie quasi-expérimentale basée sur une étude qualitative est mobilisée. Extraits.

Premiers résultats des premières enquêtes qualitatives auprès des soignants

Le soutien organisationnel perçu
L’enquête qualitative réalisée met en exergue que le soutien organisationnel perçu de la part des soignants est bien un thème abordé par les aides-soignants interrogés en lien avec l’évocation de la satisfaction des besoins psychologiques ou au contraire des insatisfactions liées. Autrement dit, Il semblerait que dès lors où les soignants perçoivent de la part de leur hiérarchie un soutien, leurs besoins d’autonomie, de compétence et/ou d’appartenance sociale sont renforcés pour une meilleure motivation autonome.
 

Le besoin psychologique d’autonomie
Lorsque le soignant perçoit de la part de sa direction une volonté de le laisser libre de s’organiser comme bon lui semble pour effectuer son travail, il va en retirer un plus grand plaisir et il sera animé de comportements positifs révélateurs de motivation autonome.
« Je peux organiser ma journée comme je le souhaite et donc je suis satisfaite. Personnellement, ce qui est important pour moi c’est de respecter le rythme des résidents. Par Exemple, on peut décider qui on va réveiller en premier, si on voit une personne très endormie on la laisse se réveiller, puis on lui réchauffe le petit déjeuner. On peut aussi décider de faire une toilette ou une douche suivant les cas. On peut décider de passer le relais avec un résident à une collègue si le contact ne passe pas bien, si on est agacé ou fatigué, tout simplement parce que c’est humain. »
A l’inverse, lorsque les salariés ne se sentent pas autonomes dans l’organisation de leur travail, leur niveau de motivation autonome s’en trouve dégradé.
« Notre direction nous dit voilà j’ai modifié le planning, à telle heure vous ferez ça. Mais elle ne nous consulte pas, elle ne consulte pas les infirmières non plus. Quand on en parle entre nous, on ferait plutôt comme ça et ça serait trois fois plus simple pour tout le monde. Avant de changer une organisation, qu’elle nous demande pourquoi on travaille comme ça et si on a des difficultés. Et si elle souhaite mettre en place une nouvelle organisation, elle pourrait nous consulter au lieu de nous l’imposer. »
 

Le besoin psychologique de compétence
La valorisation des compétences à travers le soutien du manageur est un gage de motivation autonome.
« Mes compétences sont valorisées, je suis sollicité et ça me fait plaisir. Je suis la plus vieille de cette équipe, je forme autant que je peux, j’essaye de donner des tuyaux aux filles.»
Le fait de proposer des formations aux salariés est un moyen de développer et de valoriser leur compétence. Les soignants le perçoivent comme un soutien à leur travail et l’une des conséquences est une meilleure motivation.
« J’ai suivi la formation Humanitude et maintenant c’est plus facile. Par exemple, une patiente nous posait énormément de problèmes sur la toilette, elle criait dès qu’on la touchait. Grâce à la formation, on en apprend des nouvelles choses et on réapprend ce qu’on a un peu oublié. A la suite de cette formation, j’ai pris conscience que la résidente pouvait faire des choses par elle-même, ce qui lui a redonné confiance en soi et développé son estime de soi. Maintenant, elle n’est plus passive. J’ai aussi appris à développer une captation sensorielle avec le regard. Avant ma formation, la résidente, elle était mutique, maintenant elle nous parle énormément. »
A l’inverse, lorsque le sentiment d’un manque de soutien et de valorisation des compétences s’installe le niveau de motivation au travail s’en trouve impacté, car un sentiment d’incompétence émerge et la motivation au travail s’en trouve impactée négativement au point d’éprouver des difficultés dans la poursuite du travail au quotidien. La capacité des EHPAD à proposer et réaliser des formations pour ses salariés est un excellent moyen de développer leurs compétences. Cependant, la formation ne s’arrête pas à la journée de formation, il doit y avoir un soutien des compétences acquises par les manageurs dans le contexte de travail au quotidien.
« Après ma période de formation, j’avais plein d’idées pas difficiles à mettre en place et on était tout un petit groupe à être motivé pour des projets, mais on n’a pas été soutenu par la direction. Pour prendre un exemple concret, ici quand un résident décède, il y a une espèce de secret qui reste dans la maison. On ne prévient que certains résidents, mais c’est tout, on n’en parle à personne d’autre. Moi, ce que j’avais suggéré c’était de faire un lieu avec un portrait de la personne pour que les personnes puissent se recueillir. Tout ce que j’ai proposé c’était non. Au final, je me suis demandé pourquoi elle m’a envoyé faire cette formation. »
La thématique du manque de soutien des compétences des soignants est récurrente quand les familles des résidents s’interposent dans les relations hiérarchiques.
« Je ne ressens pas le soutien de ma direction quand les familles entrent en jeux. C’est comme si elle voulait protéger sa réputation, elle veut faire paraitre aux familles des choses plus positives, elle ne veut pas les blesser. Et dans ce cas-là, elle a tendance à nous mettre, nous, les soignants en porte à faux. Il y a des familles de résidents, qui mettent en doute nos compétences et notre confiance auprès de la directrice. Résultat, elle les appuie plus qu’à nous. »
« Les compétences et les attentes de la directrice s’entrechoquent avec celles des familles. Par exemple, la directrice nous demande de ne pas être trop proche des résidents, de rester à notre place professionnelle. Mais on s’occupe des personnes toute la journée, on les voit dans leur plus simple appareil. Je pense que les liens se créent, on s’attache à des personnes, c’est des êtres humains et ça ne se commande pas. Du côté des familles c’est différent, certaines souhaiteraient qu’on reste uniquement professionnel, peut-être par jalousie ou culpabilité, pour pas qu’on prenne leur place. D’autres au contraire, ne sont pas souvent là, ils veulent qu’on prenne leur place. C’est difficile de trouver le juste milieu pour nous. En général, on voit tout de suite ce que la famille attend de nous, donc on arrive à s’adapter. Mais quand la directrice nous passe un savon parce qu’on a été trop proche d’une personne alors que c’est ce que la famille voulait, c’est difficile. »

Le besoin psychologique d’appartenance sociale
Le maintien de liens sociaux avec les collègues de travail est déterminant dans le niveau de motivation au travail. La possibilité de créer des liens d’amitié sur le lieu du travail semble essentielle au bon déroulement du travail.
« La plupart des collègues deviennent des amies, on est une très bonne équipe, hyperproche : pendant les pauses, c’est agréable on peut souffler et parler ensemble. »
La notion de bon « fonctionnement » évoqué ci-dessous, correspond à la capacité du soignant de s’identifier aux valeurs de son travail et donc à ressentir un sentiment de motivation autonome.
« On essaye de mettre en place, une dynamique, quand une fille ne va pas bien on parle avec elle, parce qu’on a un métier pas facile et il faut qu’on se soutienne. Pour que ça fonctionne, il faut qu’on sache que nous sommes là aussi les unes pour les autres. »
Le soutien de l’appartenance sociale s’exprime également à travers le manageur et se traduit par sa capacité de demander l’avis de ses subordonnées et à en tenir compte.
« On a tous besoin de tout le monde et tous les postes sont importants. Les manageurs devraient valoriser les gens. Il faut leur demander leur avis et en tenir compte. »
Lorsque le manageur soutient (par exemple, par un merci) les soignants, il déclenche un sentiment positif d’identification aux valeurs du travail chez le soignant.
« Notre nouvelle direction est bonne, car elle sait nous dire merci, je suis contente de travailler dans cette EHPAD, je ne voudrais pas aller ailleurs. »

 L’absentéisme
La possibilité de donner son avis, d’avoir la liberté de s’exprimer et de s’organiser est un déterminant du niveau de motivation au travail et de la réduction de l’absentéisme.
« On aimerait donner nos idées, la hiérarchie est trop verticale et donc du coup personne n’est impliqué et tout le monde est démotivé. On n’ose rien dire donc on est sclérosé. Quand on remonte un problème, il faut des mois avant qu’il se passe quelques choses, les gens s’épuisent et ils partent à cause de ça. »
Le développement et la valorisation du niveau de compétence sont essentiels pour limiter l’absentéisme de la personne et également des équipes. Lorsqu’une personne non formée arrive sur un poste de soignant, elle va s’épuiser et partir à cause de l’absence de formation au métier qui ne peut pas être compensée par une demi-journée « de doublage ». En plus de cela, les équipes entières subissent les conséquences d’un manque de formation de certains et préfèrent partir que de travailler dans un climat d’insécurité.
« Ces filles on les jette là, et moi ça me dérange. Elles ne sont pas formées et elles sont doublées une demi-journée, ce n’est pas assez. Et c’est pour ça que moi je m’en vais. On va arriver en été il va y avoir beaucoup de monde à remplacer, et on va prendre des filles non formées. Et du coup, c’est moi la responsable, moi je ne veux pas être responsable de ces gens non formés au métier, je ne suis pas rassurée. Par exemple, elles oublient de remonter la barrière d’un lit, la personne tombe et c’est moi l’IDE la responsable. Je préfère partir.»
Les soignants ont besoin d’un certain niveau de lien social entre eux pour pouvoir mener à bien leur travail. Lorsque les individus ne se connaissent pas, ils n’arrivent pas à trouver une relation de confiance et une ambiance de travail. Certains préfèreront partir.
« Il y a un turn-over pas possible, toujours des nouveaux. Dans notre métier, on a besoin d’avoir confiance en nos collègues. Mais là on ne peut pas leur faire confiance, car on ne les connait même pas et ils repartent… Je paye assez d’être seule avec que des intérimaires de passage qui ne savent pas. »
« Ça fait 10 ans que je suis ici j’ai été absente trois fois. L’absentéisme abusif me révolte. Quand tu as choisi ce boulot, tu le fais, il y a des résidents qui comptent sur toi et tu ne fous pas tes collègues dans la merde »

« Les absences du samedi matin c’est insupportable, et qui reviennent comme une fleur le lundi alors que ce n’est pas la première fois qu’elles le font. On ne va rien leur dire, mais au bout d’un moment, on va se poser des questions, faire des réflexions et s’énerver. Nous on arrive avec nos maux, mais on vient quand même. Après, c’est des personnes qui finissent par ne plus revenir. »

 

Repenser le métier d'aides-soignants dans les Ehpad par le soutien organisationnel perçu pour réduire l'absentéisme,

Claude Roussillon Soyer
Docteur en Sciences de Gestion, Chercheur associé au LISST « Dynamiques Rurales »
IGalens Jacques
Professeur émérite Université de Toulouse Capitole, Président Institut International de l’Audit Social
Marie-Christine Henninger
Maître de Conférences Université Jean Jaurès Toulouse, LISST « Dynamiques Rurales »


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